Prosessikehityksen luvatussa maassa Japanissa lanseerattiin 70-luvulla termi Total Productive Maintenance (TPM), joka on vapaasti suomennettuna ”Tuottava kunnossapito”. Nipponin ahkerat tehtailijat totesivat tuolloin, ettei pelkkä ennaltaehkäisevä kunnossapito maksimoi tuotantovälineiden kykyä tuottaa. Koko organisaatio olisi valjastettava kunnossapidon taakse aina johtajasta asentajan apupoikaan asti. Ikävänä ja pakollisena kuluna nähty kunnossapito ajateltiin uusiksi; mitä mahdollisuuksia ja hyötyjä kehitysorientoitunut kunnossapitoporukka voisikaan saada aikaiseksi. Ylätason tavoitteena oli tietysti tuotannon tehokkuuden maksimointi.

Keskeiseksi periaatteeksi asetettiin se, että tuotantohenkilöstölle annetaan työkalut ja mahdollisuus tehdä peruskunnossapitoa, jolloin henkilöstölle kehittyy kyky huomata mahdolliset viat, ennen kuin kone piiputtaa tai hajoaa. Tämä edellyttää, että osaamista ja kokemusperäistä tietämystä siirretään mahdollisimman monelle; tieto on saatavissa. Nykyään puhutaan enemmänkin käyttöomaisuuden hallinnasta (Asset Management), ja TPM on jo hieman vanhentunut strategia teollisuuden kunnossapitoon.

Tiedon ja kokemusten jakaminen sekä tiedon saannin helppous ovat kuitenkin edelleen erittäin keskeisessä asemassa, prosessissa kuin prosessissa. Tuotantotaloudessa aihetta käsitellään laajemmin termien ”Knowledge sharing” ja ”Learning organization” (tiedonjako ja oppiva organisaatio) kautta. Aihealue on viime vuosina nostettu yhdeksi tärkeimmistä prosessikehityksen tavoitteista. Lähtökohtana on, että tiedon saamisen ja jakamisen on oltava helppoa ja motivoivaa kaikille sidosryhmille, niin palvelun tilaajille kuin toimittajalle.

Mobiili kenttätyönohjaus mahdollistaa tiedon tarkastelun silloin, kun tietoa tarvitaan.

Historiatieto helpottaa kunnossapitotyötä

Erään tutkimuksen mukaan kunnossapidon tehtävissä 35 % ajasta käytetään itse kunnossapitotyöhön, ja erilaisen, yksittäiseen tehtävään liittyvään tiedon hankkimiseen kuluu ajasta noin 13 %. Joissakin tapauksissa luvut voivat olla jopa toisinpäin.

Loppu kuluu matkustamiseen, osien hankkimiseen, valmisteluun, jne. Nämä luvut eivät vielä ota kantaa siihen, mitä laadullisia tai vaikeuttavia haittoja tiedon puuttuminen aiheuttaa. Koulutuksilla, manuaaleilla, paperinivaskoilla, ”kilauta kaverille”-toiminnalla ja kahvipöytäkeskusteluilla voidaan toki jakaa tietoa.

Tieto on kuitenkin pelkästään näillä menetelmillä sattumanvaraista, vaivalloisesti saatavissa tai kadoksissa. Mitä tälle koneelle tehtiin viime huollossa? Havaittiinko tuolloin jotain? Onko vastaava vika ilmennyt aiemmin? Kuka toteutti huollon? Vaihdettiinko osia? Millaisia ratkaisuja on käytetty muissa vastaavissa tapauksissa? Kysyisin kaverilta, mutta kun se ei taaskaan vastaa puhelimeen…

Helppokäyttöisyys motivoi

Mobiili kenttätyönohjaus mahdollistaa tiedon tarkastelun silloin, kun tietoa tarvitaan. Se mahdollistaa kokemusperäisten huomioiden tallentamisen, syiden ja ratkaisujen tilastoinnin, jopa automaattisen tiedottamisen palvelun tilaajalle. Juuri silloin, kun tilanne on työn alla.

Erään kokeneen kunnossapitäjän näkemys on selvä; kuvat kertovat enemmän kuin sepustukset. Liitekuvat ja videot ovatkin usein nopeampi tapa omaksua tietoa kuin tekstit, joiden kirjoittamiseen on usein kehnohko motivaatio. Kunnossapitojärjestelmä voi olla asentajan näkökulmasta monimutkainen käyttää, ja tiedon tallentaminen jälkikäteen, kun tehtävä on jo tehty, voi aiheuttaa unohduksia. Näissä tapauksissa turvaudutaankin paperiin ”välitallenteena”, josta myöhemmin kirjoitetaan samat asiat uudelleen kunnossapitojärjestelmään, ja useimmiten sen vielä tekee joku muu kuin tehtävän suorittaja.

Kaikessa dokumentoinnissa keskeinen haaste on motivaatio. Tekijämiehet ja -naiset haluavat useimmiten keskittyä itse töihin, ja dokumentointi saatetaan nähdä kiusallisena lisätyönä, oli kyse sitten insinööristä tai asentajasta. Dokumentointi voi olla tarkoituksenmukaista vain, jos koetaan, että tietoa aidosti hyödynnetään ja tiedon tuottamien on helppoa, jopa mukavaa. Ilmiötä voidaan verrata huonosti toimiviin palautejärjestelmiin; jos palautteista ei koskaan seuraa johdon toimenpiteitä, motivaatio antaa palautetta on kehnohko.

Ei pelkästään taloudellisia hyötyjä

Toiminnan kehittämisessä tulee ensin päättää, hyväksytäänkö se tosiasia, että käsissä on useimmiten strategisesti merkittävä asia. Kyseessä on prosessimuutos, joka johdon tulee suunnitella, sitouttaa ja jalkauttaa. Hankalaa ja hikistä, mutta ”no pain, no gain”. Joko tietoa jaetaan ja tuotetaan avoimesti, tai sitten jatketaan vanhaan malliin. Taitaa kuitenkin olla niin, ettei toiminta järkevöidy tai laatu parane, jos asioille päätetään olla tekemättä mitään.

Teollisuudessa on totuttu perustelemaan muutostarve ja investoinnit laskettavan taloudellisen hyödyn kautta. Vaikka kouriintuntuvat taloudelliset hyödyt ovatkin tärkein investointipäätöksen moottori, kannattaa pysähtyä hetkeksi miettimään myös aineettomia hyötyjä, kuten työtyytyväisyys, oppiminen työssä, innovaatiokulttuurin mahdollistuminen, imuohjautuvan organisaation mahdollistuminen, asiakaskokemus, kiinnostavuus työnantajana, jne.

Tiedon tuottamiseen voidaan saada mukaan useita sidosryhmiä. Johto voi kommunikoida sitä, kuinka kunnossapito onnistuu ja mitä tilastoista olisi tulkittavissa. Kannustinjärjestelmä ja tavoitteenasettelu voidaan rakentaa suoriutumiseen perustuvaksi; ilman tätä tietoa kannustinjärjestelmä on usein vuoden tulokseen perustuva maksuautomaatti.

Kunnossapitäjät saavat havaintonsa ja kokemuksensa talteen työkavereidensakin hyödynnettäväksi. Palvelun tilaaja voidaan saada mukaan antamaan oma näkemyksensä kunnossapidon onnistumisesta. Muutaman kohdan tyytyväisyyskysely voidaan vaikkapa tallentaa suoraan tehtävän yhteydessä. Dokumentointia voidaan tehdä kuvilla, mikä on helppo ja mukava tapa tallentaa tietoa. Mutta ainoastaan helppokäyttöisellä mobiiliratkaisulla.

Timo Mulju

teknologiajohtaja

Fifth Element Oy

timo.mulju@fifthelement.fi