Miksi Lean -kehityshankkeet epäonnistuvat?

Minua on kiinnostanut valtavasti, miksi toiset yritykset saavat hienosti sovellettua Leania, kun samaan aikaan toiset epäonnistuvat siinä surkeasti. Tässä kerrotaan viisi yleisintä syytä epäonnistumiseen.

ukotWEB

Lean-johtamisfilosofian esimerkkiyritys Toyota koki vakavan syytöksen ja epäilyn jarruongelmista vuonna 2009. Tämän jälkeen on julkisesti pohdittu, onko Lean todella toimiva johtamisfilosofia?

Onko Lean-johtamisfilosofia tuhoon tuomittu? Tätä mielikuvaa vahvisti Industrial Weekin kaksi tutkimusta, joista ensimmäinen julkaistiin marraskuussa 2007. Siinä havaittiin, että 70 prosenttia amerikkalaisista tehtaista käyttää Lean -ajattelua kehittämismetodologianaan.

Vuonna 2008 samainen Industrial Week suoritti laajan kyselytutkimuksen. Siinä havaittiin, että USA:ssa vain 2 prosenttia yrityksistä saavutti täysin Lean-hankkeelta odotetut tulokset. Eli yritykset käyttävät Lean-ajattelua valtavasti, mutta silti 98 prosenttia hankkeista epäonnistuu enemmän tai vähemmän.

Miksi? Onko syynä Lean-johtamisfilosofia vai kenties sen väärä soveltaminen? Case Toyotaa tutki keväällä 2010 kolmekymmentä NASAn tutkijaa. Helmikuussa 2011 liikenneministeri Ray LaHood esitteli yhteenvedon tutkinnan tuloksista.

Auton nopeuden ennakoimattoman kiihtymisen aiheutti kuminen lattiamatto, joka kiilasi kaasupoljinta eikä suinkaan auton elektroniikkaan tai kaasuttimeen liittyvä vika. Toki kumimatto oli asennettu Toyotan tehtaalla tai sen valtuuttamissa jälleenmyyntiliikkeissä, joten Toyota ei mielestäni voi asiasta täysin pestä käsiään. Jatkuvat ja laajat takaisinkutsut aiheuttivat kuitenkin vaikutelman, että Toyota kärsi äkillisestä laatu- ja turvallisuusongelmien ryppäästä.

Syksyllä 2010, kun tilanne mediassa oli rauhoittunut, Toyota piti ykköspaikkaa kymmenessä Consumer Reportsin 17 kategoriasta. Lisäksi Toyota oli J. D. Powerin tutkimusten kahdessa sarjassa kaikkien automerkkien ykkönen. Sarjat olivat kolmen vuoden kestävyys ja autojen kestäminen yli 200 000 mailia. Vuoden 2010 puolivälissä Toyota oli palannut ykkössijalle Yhdysvaltojen autojen vähittäismyynnissä. Voidaankin sanoa, että Toyota ja sen käyttämä Lean-johtamisfilosofia selvisivät testistä.

Olen lukenut aiheesta valtavasti artikkeleita, keskustellut yliopistojen tutkijoiden sekä yritysmaailman johtohenkilöiden kanssa siitä, mikä Lean-hankkeissa mättää. Seuraavassa on viisi yleisintä syytä, miksi Lean-hankkeet epäonnistuvat.

Ylimmän johdon todellisen sitoutumisen puute

Ylimmällä johdolla ei ole tarkkaa käsitystä, miksi Lean-johtamisfilosofiaa pitäisi käyttää. Mitä Lean heidän yrityksessään tarkoittaa? Ja mitä sen toteuttaminen heiltä itseltään vaatii?

Toinen merkittävä asia on, että Lean-kehityshankkeita ei sidota strategiaan. Tällöin ne eivät saa johdon huomiota, joten ne jäävät toteuttamatta.

Lean ei myöskään ole vain tuotannon kehittämismetodologia, kuten amerikkalaiset tehtaat vuoden 2007 Industrial Weekin tutkimuksessa kertoivat. Lean on koko yrityksen laajuinen asiakaslähtöinen prosessien ja ihmisten johtamismenetelmä!

Leanista tehdään pelkkä kustannusten leikkausohjelma

Kustannusten leikkaamisessa ei ole mitään väärää, mutta minkään yrityksen strategia ei voi liittyä vain kustannusten leikkaamiseen. Strategian tulee vastata kysymykseen Mitä tehdään? (esimerkiksi mitkä markkinat, mitkä asiakkaat, mitkä kilpailukeinot, mitkä tuotteet ja palvelut). Lisäksi strategian tulee vastata kysymykseen Miten tehdään?

Lean-johtamisfilosofia linkittyy tiiviisti yrityksen strategian miten-osioon, koska strategiassa määritetyt asiat jalkautetaan prosessien ja ihmisten kautta käytäntöön. Onkin tärkeää ymmärtää, että strategia on verbi, ei substantiivi! Kukaan ihminen ei myöskään halua kehittää itseään eikä työkaveriaan työttömäksi!

Yrityksen sisällä olevat ongelmat ulkoistetaan konsulteille

Konsultteja kannattaa käyttää silloin, kun omat lihakset eivät enää riitä tai kun halutaan ottaa nopea hyppäys tietyissä asioissa. Hyväksyn sen myös silloin, kun ulkopuolelta ei voida rekrytoida osaavaa henkilökuntaa tai jos työvoiman tarve on tilapäinen.

Jos konsultteja käytetään muista syistä, suuri riski on, että johto osoittaa tällöin sitoutumisen puutetta tai vastuun pakoilua. Muistakaa, että kannettu vesi ei kaivossa pysy!

Asian ympärille organisoidutaan väärin

Lean-johtamisfilosofiaa käyttöönotettaessa sen ympärille tulisi organisoitua, koska muuten asiat eivät lähde etenemään vauhdilla. Kun olette edenneet Lean-hankkeessa selvästi eteenpäin, mitään erityistä Lean-organisaatiota ei enää tarvita.

Muista, että organisoitumisessa tulee olla linkki strategian ja työntekijöiden välillä!

Väärät ihmiset vievät Leania eteenpäin

Johtajan yksi tärkeimpiä tehtäviä on rekrytoida oikeita ihmisiä oikeille paikoille. Jos tässä työssä epäonnistutaan, tuskin Lean-hanke onnistuu...

On myös fakta, että kehittäminen ei sovellu kaikille ihmisille. Tästä syystä nämä ihmiset kannattaa vaihtaa, jos asiat eivät meinaa edetä. 

Lean_Lion_Pasi-WEB

Pasi Vastamäki

Lean Lion Oy,

pasi@leanlion.com

Uusimmat artikkelit

19.4.2019 | Alan Uutiset

Fortum sai ympäristöluvan Porin tuhkajalostamolle

Etelä-Suomen aluehallintovirasto myönsi Fortumin Porin tuhkajalostamolle ympäristöluvan 18.4.2019. Porin tuhkajalostamossa käsitellään jätteenpolttolaitoksissa syntyvät tuhkat lain vaatimalla tavalla.

VR Kunnossapito selätti kilpailijat HKL:n metrojunien urakassa

VR-Yhtymä Oy on tehnyt merkittävän aluevaltauksen voittamalla Helsingin kaupungin liikennelaitoksen kilpailutuksen metrojunien peruskorjauksesta. Hankkeen kokonaisarvo VR:lle on noin 30 miljoonaa euroa ja sen toteuttaa VR Kunnossapito Oy.

Maailman ensimmäinen markkinapaikka hiilidioksidin poistolle

Puro on maailman ensimmäinen markkinapaikka, joka käy kauppaa hiilidioksidin poistolla ilmakehästä. Puro on 23 yrityksen pilottihanke, jonka tavoitteena on tehdä hiilidioksidin poistosta verifioitavaa, vertailukelpoista ja kaupallista toimintaa.

Lahti Precision tuo markkinoille mobiilipohjaisen punnituspalvelun

Lahti Precision on tuonut markkinoille maailman ensimmäinen järjestelmistä riippumattoman mobiilipohjaisen punnituspalvelun mScalesin.

PostNord ja GKN Powder Metallurgy vauhdittavat 3D-tulostuksen toimitusketjun kehitystä

Globalisaatio ja digitalisaatio vaikuttavat merkittävällä tavalla nykypäivän tuotantoteollisuuteen. Toimitusajoista on tullut keskeinen kilpailutekijä laadukkaan ja tehokkaan tuotannon rinnalle, mikä nostaa automaation merkityksen uudelle tasolle. PostNord ja GKN Powder Metallurgyn ovat ryhtyneet yhteistyöhön tavoitteenaan lisätä 3D-tulostusmarkkinoiden avoimuutta ja saatavuutta.

Ilmastonmuutos kuriin aurinkopolttoaineiden tuotannolla

Uudessa keinotekoisen fotosynteesin tutkimushankkeessa imitoidaan luonnon fotosynteesiprosessia ja kehitetään teknologia, joka tuottaa auringonvalosta, ilmakehän hiilidioksidista ja vedestä uusiutuvaa hiilineutraalia energiaa yhteiskunnan tarpeisiin.

3.4.2019 | Kumppaniartikkeli

GlobalReader vie tuotantolaitokset lähemmäs Industry 4.0 maailmaa

Ammattitaitoisen ja motivoituneen työvoiman löytäminen on tänä päivänä monelle valmistavan teollisuuden yritykselle haastavaa. Vaikka tehdastyön luonne on lisääntyneen automaation ansiosta muuttunut vuosien varrella täysin, työn arjen todellisuus ei useinkaan vastaa millenniaalisukupolven edustajien odotuksia. Pelkkä rahallinen korvaus työstä ei useinkaan heille riitä, vaan työn tekemisen on oltava myös mielekästä ja motivoivaa.