Kunnossapidon palveluiden laadun kehittäminen
Kunnossapitopalveluiden laatu, siinä missä minkä tahansa muunkin palvelun laatu, tarkoittaa sitä, kuinka palvelua vastaanottava asiakas kokee saamansa palvelun verrattuna omiin odotuksiinsa. Työpajamenetelmänä suoritettu tutkimus osoitti, että parannettavaa on.
PALVELUN LAADUN niin kutsutut pehmeät mittarit tulee nostaa vahvemmin esille. Niitä tulisi tarkastella yhdessä kunnossapitosopimuksiin määritettyjen kovien mittareiden, kuten esimerkiksi tuotantomäärän, käytettävyyden, kustannusten tai tapaturmatiheyden rinnalle. Kuvassa 1 on havainnollistettu palvelun laadun käsitettä ja sen viittä dimensiota.
Palvelun laadun voidaan katsoa muodostuvan viidestä dimensiosta:
- Reliability eli luotettavuus kuvaa sitä, toteuttaako palvelun tarjoaja luvatun palvelun täsmällisesti lupauksen mukaisesti kerralla oikein.
- Responsiveness eli reagointikyky kuvaa muun muassa palveluntarjoajan kykyä reagoida asiakkaan pyyntöihin sekä varmuutta informoida asiakasta palvelun suorittamisen ajankohdasta.
- Assurance eli varmuus kuvaa palvelun tarjoajan välittämää luottamusta ja turvallisuuden tunnetta.
- Empathy eli empatia kuvaa palvelun tarjoajan kykyä ymmärtää asiakkaansa tarpeita ja asettaa asiakkaan etu etusijalle.
- Tangibles eli konkretia kuvaa palvelun tarjoajan fyysisten fasiliteettien ja laitteiden ajantasaisuutta, siisteyttä sekä henkilökunnan ammattimaista otetta.
Case: Kunnossapidon palvelun laadun kehittäminen
Case-esimerkissä käydään läpi tuotantolaitoksen kunnossapidon palvelun laadun kehittämistä. Kyseessä oli laitos, jossa kunnossapito oli kokonaan ulkoistettu palvelun tarjoajalle. Sen hetkinen sopimus oli ollut kaksi vuotta voimassa. Koko laadun kehittämisprosessi vietiin läpi kuvan 2 mukaisella työpajamenettelyllä.
Laatukysely toteutettiin SERQUALmenetelmän kysymyssarjan avulla. Ne kartoittavat palvelun laatua edellä kuvattujen viiden dimension avulla. Vastauksista laskettiin jokaisen kysymyksen kohdalta gapit eli erot odotusten ja kokemusten välillä asteikolla 1…4.
Yhtä tärkeää kuin mitata asiakkaan kokemuksia palveluiden laadusta on tehdä sama kysely itse palvelun tuottajalle. Tällöin on mahdollista havaita epäkohtia siinä, kuinka palvelun tarjoajan edustajat ajattelevat asiakkaansa odottavan heidän palveluitaan.
Samalla nähdään myös selvästi, jos asiakkaan ja toimittajan välillä on odotusarvojen välillä eroavaisuuksia. Kummaltakin osapuolelta pyydettiin kyselyn yhteydessä myös vapaan sanan kommentit positiivista ja negatiivisista palvelukokemuksista.
Kyselytutkimuksessa löytyi neljä osaaluetta, joissa tuotannon kokemusten mukaan oli suurin negatiivinen ero palvelun odotusten ja kokemusten välillä. Tällä kertaa erottuivat fasiliteetit ja siisteys, vasteaika, raportointi ja organisaation tuki. Nämä neljä teemaa otettiin jatkokäsittelyyn kmc-Kaizen -analyysissa.
Koska koko menettelyn tarkoituksena on parantaa kunnossapitopalveluiden laatua, on työpajaan otettava mukaan mahdollisimman moni kunnossapitoorganisaation jäsen. Lisäksi tarvitaan ajantasaiset dokumentit kunnossapidon työprosesseista (work flow) ja toimintaperiaatteista. Tässä vaiheessa on viimeistään hyvä myös kerrata kunnossapitosopimuksen keskeisimmät sisällöt liittyen toimitussisältöön ja mahdollisiin rajauksiin.
Itse kmc-Kaizen -työpaja noudattelee normaalia jatkuvan parantamisen toimintamallia. Työryhmä ottaa yhden poikkeaman kerrallaan analysoitavaksi. Ensimmäisessä vaiheessa pyritään määrittämään kalanruotokaavion avulla tyypillisiä syitä kyseiseen poikkeamaan. Sen jälkeen tunnistetut syyt käydään yksitellen lävitse ja niiden joukosta suljetaan pois ne, jotka eivät ole relevantteja kyseisessä tapauksessa.
Kuva 1. Odotusarvo palvelun tasolle muodostuu usein aikaisemman kokemuksen, kuulopuheiden ja henkilökohtaisten odotusten kautta. Kunnossapitopalveluiden kohdalla nähdäänkin usein, että itse palvelusopimuksen sisältö ei ole odotuksia ohjaava tekijä, vaikka sen pitäisi olla.
Jäljelle jääviin tekijöihin sovelletaan 3 x miksi -analyysiä, jolla pyritään tunnistamaan juurisyy kyseiseen poikkeamaan. Tämän jälkeen juurisyyt priorisoidaan ja niille laaditaan parannustoimenpideohjelma. Kuten missä tahansa kehitysohjelmassa, tässäkin on huolehdittava siitä, että määritetyt toimenpiteet viedään suunnitelman mukaisesti käytäntöön.
Sopivan ajan kuluttua tehdyllä uusintakyselyllä voidaan todentaa toimenpiteiden vaikuttavuus ja tehdä tarvittavat hienosäädöt. Kun poikkeamisen analysointiin käytetään määrämuotoista lomaketta, syntyy samalla hyvää dokumentaatiota, jota voidaan käyttää tulevien ongelmien ratkaisussa kuten myös uusien työntekijöiden perehdytyksessä.
Kuva 2. kmc-Kaizen -työpajan periaate. Ensin tehdään palautekysely sekä tuotannon että kunnossapidon organisaatioille. Kyselyt analysoidaan ja niiden perusteella tunnistetaan suurimmat poikkeamat asiakkaan odotusten ja kokemusten väliltä. Varsinainen työpaja noudattaa tuttua Kaizen-periaatetta, jossa poikkeamaa lähdetään analysoimaan kalanruotokaavion, ei-relevanttien syiden poissulkemisen sekä kolmen miksi-kysymyksen avulla. Lopulta juurisyyt priorisoidaan ja niille määritetään toimenpideohjelma. Toimenpiteille sovitaan vastuuhenkilöt, jotka vastaavat niiden käytäntöön implementoinnista. Kuten muissakin jatkuvan parantamisen menetelmissä, myös tässä tehdään jonkin ajan kuluttua uusintakysely tehtyjen toimenpiteiden vaikutusten todentamiseksi.
Yhteenvetoa saaduista havainnoista
Edellä kuvattua työpajamenetelmää on sovellettu useissa eri tuotantolaitoksissa muutaman viime vuoden aikana. Seuraavaan on koottu keskeisimpiä tuloksia ja havaintoja menetelmän tiimoilta. Selkeitä parannustoimenpiteitä on löydetty muun muassa seuraavilta osa-alueilta:
- Kunnossapidon toimintaprosessiin on tehty parannuksia ja virtaviivaistuksia paremman palveluasteen aikaansaamiseksi.
- Viestintää ja kommunikointia on parannettu sekä kunnossapidon sisällä että varsinkin asiakkaan suuntaan.
- Tuotannon vikailmoituskäytäntöä on selkeytetty varsinkin ilmoitusten priorisoinnin osalta.
- Käyttäjäkunnossapidon toimenpiteiden ja kunnossapidon tekemien ennakkohuoltotoimenpiteiden välinen roolijako ja vastuualueet ovat selkeytyneet.
Lisäksi kaikissa sovelluskohteissa voitiin havaita:
- Osallistujien kokonaiskuva kunnossapitosopimuksesta selkiytyi. Myös jokaisen oma rooli osana kokonaisuutta hahmottui paremmin.
- Kunnossapito-organisaatio oppi käyttämään yksinkertaisia jatkuvan parantamisen työkaluja niin sanottujen pehmeiden arvojen ongelmiin. Samalla syntyi uusia ahaa-elämyksiä samojen metodien soveltamisesta myös teknisten ongelmien ratkaisuun.
- Kun epäkohtia analysoitiin yhdessä tiimityönä, osallistujille syntyi parempi sitoutuminen ja motivaatio jalkauttaa ja ylläpitää sovittuja toimintamalleja.
- Kunnossapidolle syntyi selkeämpi näkemys asiakkaiden odotusarvoista sekä heidän jokapäiväisistä kokemuksistaan.
Parhaimmillaan kyseinen työpaja on toteutettu niin, että itse poikkeamien analysoinnissa olivat mukana myös asiakkaan eli tuotannon edustajat. Tällöin syntyi hyvä keskusteluyhteys ja ymmärrys molempien osapuolten toimintamalleista.
Tämä viimeksi mainittu tosiseikka luo kestävän pohjan aidolle kumppanuussuhteelle lähtien lattiatason ihmisistä. Sen päälle on hyvä rakentaa aitoa kumppanuutta ja sopimuksen pitkän tähtäimen jatkuvuutta ja tuloksellisuutta.
Kirjoittaja toimii kunnossapidon kouluttajana ja valmentajana nimikkeellä Certified European Expert in Maintenance Management.
