Väitöskirjan aihe on hyvin ajankohtainen, sillä digitaalisuus muokkaa parhaillaan ihmisten arkipäivää sekä työelämää. Digitaalinen murros luo mahdollisuuksia perinteisille yrityksille, mutta se luo myös samalla uusia haasteita.

Tutkimus on tuottanut käytännönläheisen prosessimallin kuvaamaan digitaalisen murroksen kolmea eri vaihetta: esi-, murros- ja jälkivaihetta. Prosessimalli neuvoo, miten yrityksen pitäisi kussakin murroksen vaiheessa toimia ja mitä ottaa huomioon. Mallin mukaan tärkeätä on synnyttää uudenlaisia innovatiivisia oppimisympäristöjä ja johtamiskäytäntöjä, jotka auttavat johtamaan murrosta siten, että organisaatio motivoituu käyttäytymään sekä tehokkaasti että innovatiivisesti.

Organisaatioiden työtehtävät ja roolit tulevat muuttumaan esimerkiksi robotiikan yleistyessä.

- Tulevaisuudessa yhtenä yleisenä ammattina saattaa olla mm. toimiminen sadan robotin esimiehenä, kertoo juuri väittelevä Riitta Bekkhus.

Kun robotit tulevaisuudessa tekevät rutiinimaiset työtehtävät, kuten laaduntarkastustehtävät, niin ihmisille jää työtehtävät, jotka vaativat innovointia, moraalista ymmärrystä sekä empatiakykyä. Uudet digitaaliset työntekijät, eli ohjelmistorobotit uusine tehokkaine rutiineineen pakottavatkin yritykset uudelleen räätälöimään perinteisiä työntekijäroolejaan ja työtehtäviään.

Mutta pysyykö johtaminen muutoksen perässä. Myös johtamisen käytäntöjen on muututtava. Mittarikeskeinen ihmisten johtaminen on perua teolliselta vallankumousajalta ja niiden käyttö tulevaisuudessa ihmisten johtamisessa onkin lähes järjetöntä, kun robotit hoitavat tehokkuusvaatimukset ja laadunvalvonnan.  

- Tulevaisuudessa tarvitaankin uudenlaista johtajuutta, joka raivaa innovoinnin esteet, sallii kyseenalaistamisen ja antaa vapauden uudistaa olemassa olevia tavoitteita, rutiineja, palveluja ja tuotteita, muistuttaa Bekkhus.

Tarvitaan myös uudenlaisia oppimisympäristöjä.

- Työntekijöille täytyy luoda työympäristöjä, joissa on lupa kyseenalaistaa, testata uusia ideoita, epäonnistua, informoida vapaasti sekä jakaa vastuuta niille, jotka eniten asiasta tietävät, ohjaa Bekkhus.

- Työntekijöiden motivointi ja palkitseminen täytyykin sitoa kykyyn uudistaa. Tämän hetkiset ylhäältä alas johdettavat organisaatiot, joita mitataan tehokkuus ja laatumittareilla eivät siis edesauta onnistunutta digitaalista murrosta, joka vaatii organisaation kykyä kyseenalaistaa, innovoida ja eksperimentoida.

Tutkimus pureutuu myös organisaatiomittareiden sopivuuteen murroksen johtamisessa.

- Tällä hetkellä käytössä olevat IT palveluiden tehokkuus- ja laatumittarit ovat sopimattomia murroksen johtamiseen, kertoo Bekkhus. Esimerkiksi alalla yleisesti käytössä oleva IT mittaristo ei sovellu digitaalisen murroksen johtamiseen, sillä vain 3,6 prosenttia mittareista mittaa toiminnan innovointikykyä. Johto, joka siis liiaksi keskittyy näiden mittareiden tuijottamiseen, varmistaa vain nykyisen liiketoimintamallinsa toimivuuden. Näin organisaatiolta jää helposti huomaamatta murroksen tuomat mahdollisuudet.

On tärkeätä myös pystyä toimimaan kahden liiketoimintamallin keskellä muistuttaa Bekkhus. Nykyinen liiketoimintamalli on pidettävä tuottavana, jotta sen tuotot mahdollistaisivat uuden digitaalisen liiketoimintamallin kehittämisen.