TEOLLISUUDEN JA koko yhteiskunnan on muututtava jatkuvasti säilyttääkseen halutun tai luvatun tasoisen palvelukyvyn. Jos organisaatio itse ei ole mukana luomassa muutosta, se on vähintäänkin muutoksen kohde, joka on ajopuun tavoin virran vietävänä. Muut tekevät päätökset sen puolesta. Välillä nämä päätökset ovat huomattavan kipeitä, mutta ne ovat välttämättömiä. Esimerkiksi käy kirurginen operaatio, jossa amputoimalla voidaan säästää henki, vaikka jokin raaja menetetäänkin – kunhan pidetään huoli, että amputoidaan oikea raaja.

  Olen tutkinut suomalaisen teollisuuden muutosta vuosina 1993 – 2010 pitkittäistutkimuksessa, jossa oli mukana alun perin 23 suomalaista teollisuuslaitosta. Tutkimus oli alun perin osa London Business Schoolin tekemää Made in Europe (MiE) hanketta, jossa tutkittiin parhaiden käytänteiden ja operatiivisen suorituskyvyn välistä suhdetta. MiE hankkeessa oli mukana vuosina 1993 - 1996 yhteensä yli 600 teollisuuslaitosta Euroopan eri maista (Iso-Britannia, Saksa, Sveitsi, Hollanti ja Suomi). MiE hankkeessa vertailtiin mm. ulkomailta omistettujen yritysten ja kotimaisten yritysten suorituskykyä sekä parhaita käytänteitä.

  MiE hankkeessa onnistuttiin osoittamaan parhaiden käytänteitten ja operatiivisen suorituskyvyn välinen yhteys useillakin eri alueilla kuten muun muassa laadussa. Oma tutkimukseni - Made in Finland (MiF) oli aluksi osa MiE tutkimusta ja sen ensimmäinen Englannin ulkopuolella tehty. Se antoi osaltaan kimmokkeen MiE tutkimuksen laajemmalle kansainvälistymiselle. MiF tutkimus jäi elämään ja se toistettiin pitkittäistutkimuksena vuonna 2004 sekä vielä kerran 2010 kohdistuen samoihin teollisuuslaitoksiin kuin alkuperäinen vuonna 1993 tehty tutkimus. MiF tutkimus lienee ainoa tutkimus, jossa on seurattu samojen yritysten ja teollisuuslaitosten muutosta näin pitkän ajanjakson aikana.

  Uskoakseni MiF hanke on tutkimus Suomessa ja kenties koko maailmassa, jossa samoja teollisuuslaitoksia on seurattu yli 15 vuoden ajan. Syynä on ehkä se, ettei kukaan ole halunnut tehdä vastaavaa. On myös vaikeaa löytää rahoittajaa, joka sitoutuu näin pitkäksi jaksolle.  Omalla kohdallani tämä mahdollisuus tuli vahingossa. Kyselylomake, jota MiE  tutkimuksessa käytettiin, soveltui erittäin hyvin pitkittäistutkimuksen tekemiseen ja lisätyt jatkokysymykset yrityksen strategiasta ja toimitusketjusta mahdollistivat hyvin muutoksen seurannan.

  Tutkimuksen suoritusajankohtien välissä tapahtui suomalaisittain ja myös maailmanlaajuisesti merkittäviä rakenteellisia, teknologisia ja liiketoimintatapojen muutoksia, jotka vaikuttivat selvästi teollisuuden muutokseen. Merkittävimmät toimintaympäristön muutokset olivat Suomen ETA jäsenyys vuonna 1994 sekä sitä seurannut EU jäsenyys 1995. 90-luvun lopulla alkoi internet-boomi, joka sitten päätyi internet-kuplan puhkeamiseen 2000 -luvun alussa. Internet-boomi ja kiina-ilmiö sekä sitä kautta uudet liiketoimintakäytänteet kuten ulkoistaminen olivat merkittäviä tekijöitä vuosien 1993 - 2010 välisenä aikana. Tämä heijastuu luonnollisesti tutkimusaineistoon.

Omistajuuden muutokset vuosina 1993 - 2010 tutkituissa yksiköissä.

Omistajuuden ja parhaiden käytänteiden muutos

Alun perin tutkittavat teollisuuslaitokset olivat kaikki suomalaisessa omistuksessa. Ne olivat joko osia suuremmista yrityksistä tai perheyrityksiä. Vuoteen 2004 mennessä ensimmäisen ja toisen tutkimuksen välissä 12 yksikköä sai uuden omistajan, joista seitsemän oli ulkomaisia ja viisi suomalaisia. Kaikki yksiköt olivat edelleen olemassa (Kuva 1). Kuusi vuotta myöhemmin havaittiin, että muutokset olivat edelleen jatkuneet. Ehkä merkillepantavinta onkin, että suurimmat muutokset ovat ryhmässä ”uusi suomalainen omistaja”. Siinä kategoriassa yksi oli lopettanut toiminnan ja kaksi myyty edelleen muualle. Uuden mielenkiintoisen tarkastelukulman asioihin saa tutkimalla, miten myydyt yritykset ovat muuttuneet myynnin jälkeen.

Muutosta voidaan tutkia yritysten operatiivisella suorituskyvyllä sekä katsomalla niiden panostusta parhaisiin käytänteisiin. Suorituskykyä mitattiin muun muassa varastojen kiertonopeudella, toimitusajalla, läpimenoajoilla sekä esimerkiksi ”time-to-market” -ajalla, joka kertoo, kuinka nopeasti uudet tuotteet saatiin asiakkaille. Myös erilaisia suhteellisia mittareita käytettiin eli yrityksiä verrattiin niiden pahimpiin kilpailijoihin.

Suorituskyvyn kannalta on merkittävää todeta, että operatiivinen suorituskyky muuttui samalla tavalla ostetuissa ja vanhaan omistukseen jääneissä yrityksissä. Toki muutoksia oli tullut paljonkin, sillä vuosien 1993 - 2004 välillä lähes kaikkien yritysten suorituskyky oli oleellisesti parantunut. Vain muutamalla suorituskyky oli hieman pienentynyt tai pysynyt samalla tasolla. Nämä olivat yrityksiä, jotka olivat saaneet uuden suomalaisen omistajan. Mikä tämän ryhmän alisuorittamiseen oli sitten syynä?

Tähän voi esittää arvion, että ympyrät Suomessa ovat ehkä liian pienet eikä merkittäviä muutoksia uskallettu tehdä. Vuosien 2004 ja 2010 välillä lähes kaikkien tutkittujen yritysten operatiivinen suorituskyky myös putosi. Vain muutamalla suorituskyky pysyi samalla tasolla tai parani. Tähän oli toki syynä taloustilanne ja kiristyneet markkinat, kun asiaa mitattiin myös suhteellisesti. Eräs syy saattoi olla myös se, että lähtökohdasta, vuodesta 1993, parannettavaa oli paljon ja siksi suuria hyppäyksiä ei enää ollut mahdollista tehdä.

Toinen merkittävä havainto suorituskyvyn kannalta oli se, että uuteen suomalaisomistukseen myydyt yhtiöt olivat selkeästi huonompia operatiivisen suorituskyvyn kannalta verrattuna ulkomaiseen omistukseen myytyihin yksiköihin tai niihin yksiköihin, joita ei myyty ollenkaan. Havaitaanko tästä, että ulkomaiset omistajat tutkivat yritykset paremmin tai he kelpuuttavat vain elinvoimaiset yritykset? Tämä on ehkä ainakin osittain totta. Onko myös havaittavissa, että ulkomaalainen omistaja on valmis luopumaan omistuksestaan, jos tavoitteet eivät täyty?

Parhaat käytänteet ja operatiivinen suorituskyky

Miten uudet omistajat sitten alkavat kehittää ostamaansa yritystä? Siihen saa osittain vastauksen tutkimalla, kuinka niin sanotut parhaat käytänteet muuttuvat yrityksessä (Kuva 2). Parhaita käytänteitä olivat muun muassa Just In Time tai LEAN -menetelmien kehittäminen, yhteistoiminnallinen suunnittelu tilaajan kanssa, laatupolitiikka, sertifioinnit, eräkoot, ennakoiva kunnossapito vain muutamia mainitakseni. Nämä käytänteet jaettiin kolmeen luokkaan. Ne olivat systeemiperusteiset käytänteet, esimerkiksi Benchmarking -vertailu, liiketoimintaprosessien kuvaaminen ja ylipäätään prosessiajattelu sekä standardit, johtamiskäytänteet kuten suunnitteluhorisontti sekä strategia, ja kolmantena henkilöstöperustaiset käytänteet, kuten kouluttaminen, työn joustavuus ja henkilöstön osallistaminen sekä ongelmien ratkaisumenettelyt.

Parhaiden käytänteiden käytön muutokset vuosina 1993 - 2010 tutkituissa yksiköissä.

  Parhaat tai hyvät käytänteet ovat monesti aikansa lapsia, joilla on tietty elinkaari. Osa jää elämään ja osa niistä kuihtuu tarpeettomina tai jo aikansa palvelleina pois. Schönberger totesi kirjassaan ”Let’s fix it” (2001), että parhaiden käytänteiden elinikä puoliintuu tietyn ajan kuluessa. Samoin nopeutuu se aika, joka kuluu, kun edelläkävijät ja perässä kulkijat (early adaptors, laggards) ovat ottaneet jonkin käytänteen käyttöönsä.

Tieteellisen liikkeenjohdon käyttöikä oli noin 60 vuotta. Just in Time kesti noin 20 vuotta, Total Quality Management suunnilleen 15 vuotta, Benchamarking -lähetymistapa noin 10 vuotta. Uusimpien ”muoti-ismien” kohdalla käyttöikä on enää viitisen vuotta, ennen kuin se unohtuu tai muuttaa muotoaan. Tällaisia uusia ajatuksia ovat muun muassa Activity Based Management, Kaizen, Business Process Re-engineering, tasapainotettu tuloskortti (Balanced Score Cards), vain muutamia mainitakseni.

Yritysosto ei aina vie eteenpäin

Pitkittäistutkimus antoi hyvän mahdollisuuden seurata yritysten kehitystä ja muutosta suomalaisittain mielenkiintoisella aikavälillä. Parhaimmillaan pääsin tapaamaan samoja ihmisiä kolmena eri tutkimuskertana ja kuulemaan heidän tuntojaan ja kokemuksiaan muutoksessa. Seuraavassa esitellään kaksi kokemusta, jotka kuvaavat omistajuuden muutoksen vaikutuksia ja niiden seurauksia.

  Ensimmäisen aiheena on suomalainen konepaja, joka toimi strategisena alihankkijana globaaleilla markkinoilla. Alihankkija on oikeastaan väärä termi. Kuvaavampi on strateginen kumppani, joka myös osallistui tuotekehitykseen. Se oli kumppanina kilpaileville yrityksille, mikä ei sinällään tuottanut ongelmaa. Siihen ja sen osaamiseen luotettiin eikä pelkoa tiedon siirtymisestä vääriin käsiin ollut. Toinen sen asiakkaista muutti hieman strategiaansa ja halusi laajentua. Laajentuminen tarkoitti vertikaalista integraatiota lähemmäksi kohti materiaalitoimittajia. Samalla se toivoi, että integraatio johtaisi myös uuteen liiketoimintaan. Kävin yrityksessä kuukausia sen jälkeen, kun se oli myyty asiakkaalleen – toiselle edellä mainituista suurista globaaleista pelureista.

  Muutos oli huomattava. Ensimmäisellä kerralla kaikkialla pystyi aistimaan kiireen ja tekemisen meiningin. Toisella kerralla meillä oli tuotantojohtajan kanssa aikaa juoda kahvia urakalla. Hän sanoi, että myynnin jälkeen kiire loppui. Pääkonttori vastasi tilauksista ja niitä tuli enää vain emoyhtiöltä. Kilpaileva globaali toimija ei jostain syystä enää tilannutkaan heiltä, kun uusi omistaja oli heidän pahin kilpailijansa. Aikaa oli. Reilu vuosi toisen käyntini jälkeen yritys myytiin edelleen, mikä ei sinällään ollut kenellekään yllätys.

  Toinenkin kokemus kertoo suomalaisesta menestyneestä kansainvälisestä konepajasta. Kuten edellinenkin, se oli alun perin täysin suomalaisessa omistuksessa ja menestyi hyvin. Siksi se kai ostettiinkin. Konepaja oli eturintamassa tuomassa Suomeen uusia toiminnanohjauksen tuulia, joten se oli haluttu tutustumiskohde niin yritys- kuin opiskelijavieraillekin. Hiukan ennen toista käyntiäni kyseinen yritys myytiin ulkomaille. Samalla sen toiminnan roolia uuden yrityksen toimitusketjussa muutettiin, kuten tapana on. Samoin oli normaalia, että aivan aluksi kannettiin sisään uudet ohjausjärjestelmät, jotta uusi yksikkö saatiin integroitua omistajansa verkostoon ja raportointijärjestelmiin.

  Mieleenpainuvaa tässä järjestelyssä oli se, kuten konepajan tuotantojohtaja totesi, että samalla, kun uudet järjestelmät kannettiin sisään, jouduttiin luopumaan kauan kehitetyistä ja toimiviksi havaituista lattiatason ohjausmenetelmistä. Niistä merkittävimpänä oli visuaalinen ohjaus, joka oli heidän toimintansa kulmakiviä. Mutta se ei vain mahtunut uuden omistajan ajatusmaailmaan. Tämäkin yritys myytiin uudelleen ennen kolmatta haastatteluani.

  Mistä tämä kaikki kertoo? Miksi tietyt yritykset myytiin ja etenkin vielä uudelleen myytiin? Mitään yksiselitteistä vastausta en voi antaa. Yksi analyysi on, että hyvin menestyneet ostetaan, mikä on luonnollista. Yritykset, joilla oli jo jalansijaa kansainvälisillä markkinoilla, olivat luonnollisesti houkuttelevia ostokohteita. Samalla, kun niiden suorituskyky oli hyvä, niissä ilmeisesti nähtiin edelleen potentiaalia jatkokehitykseen. Jostain syystä se ei kaikissa tilanteissa onnistunutkaan.

  Monissa tapauksissa hyvä suorituskyky oli nimenomaan hyvien työntekijöiden ja joustavuuden ansiota. Uudet ulkomaiset omistajat kantavat usein aluksi sisään omat systeeminsä, omat ohjausmenetelmänsä ja parhaat käytänteensä, jolloin jotain menetetään. Kokonaan suomalaisomistukseen jääneet yritykset ovat ansiokkaasti panostaneet henkilöstö- tai työntekijäperusteisiin käytänteisiin, tiedon jakamiseen ja yhteistoimintaan. Ne ovat perinteisiä suomalaisia arvoja, joilla on menty eteenpäin yli aikojen. 

Antero Putkiranta,
TkT, KTT, Metropolia
Ammattikorkeakoulu,
antero.putkiranta@
metropolia.fi